O MARKETING É TUDO

Por REGIS MACKENNA

Harvard Business Review, Jan/Fev 1991, p.65-79.
Régis Mackenna é Presidente da Régis Mackenna Inc... Uma empresa de consultoria de marketing com sede em Palo Alto, que atende algumas das empresas de alta tecnologia líderes dos Estados Unidos. Ele também é sócio geral da Hleiner Perkins Caufield & Byers, uma empresa tecnológica de capital misto. Ele é autor do livro "Who’s Afraid of Big Blue? , publicado pela Addison-Wesley, em 1989 e do "Régis Touch", publicado pela mesma editora, no ano de 1985.
A década de 90 pertencerá ao cliente. E esta é uma boa notícia para os especialistas de marketing.
A tecnologia está transformando as escolhas que estão transformando o mercado. Como conseqüência, estamos testemunhando o surgimento de um novo paradigma de marketing - não um "faça mais” marketing, que simplesmente aumenta o volume em relação ao pregão de vendas de antigamente, mas um marketing baseado no conhecimento – e na experiência – que representa a morte definitiva do vendedor.
A transformação do marketing é movida pela enorme e onipresente disseminação da tecnologia.
Hoje em dia, a tecnologia está tão espalhada que virtualmente não tem sentido fazer distinção entre empresas e indústrias tecnológicas e não-tecnológias: há somente empresas tecnologias. A tecnologia tem se deslocado para os produtos, para o local de trabalho e para o mercado, com velocidade e eficácia surpreendentes. Setenta anos após a invenção dos pequenos motores, eles estão presentes em uma média de 15 a 20 vinte anos, o microprocessador conseguiu uma penetração similar. Há 20 anos atrás, havia bem menos que 50.000 computadores em uso; hoje, mais de 50.000 são comprados por dia.
A característica decisória desta nova emergência tecnológica é a programabilidade. Em termos de computação, programabilidade significa a capacidade de alteração de computação, programabilidade significa a capacidade de alteração de comando, de maneira que aquele único chip possa desempenhar uma variedade de resultados determinados. Na fábrica, a programabilidade transforma a operação produtiva, permitindo que uma máquina produza uma ampla variedade de modelos e produtos. Em sentido mais amplo, a programabilidade é a nova capacidade empresarial de produzir cada vez mais variedades e escolhas para os clientes – oferecendo o mesmo a cada cliente em especial, a chance de projetar e implementar p "Programa" que dará lugar ao produto, serviço ou variedade precisa que sirva exatamente para ele ou ela. A promessa tecnológica da programabilidade explodiu na realidade da escolha quase ilimitada.
Consideremos o mundo das "drugstores"(N. de T.: farmácias que vendem, além de remédios, cosméticos, bebidas suaves e revistas ) e dos supermercados . De acordo com a "New Product News" ("Noticías sobre produtos novos") da Gorman, que localiza o lançamento de novos produtos nestas duas áreas de produtos de consumo, entre 1985 e 1989, o número de novos produtos cresceu em uma surpreendente porcentagem de 60%, chegando a uma elevada cifra anual constante de 12.055. Uma marca tão importante como Tide, ilustra esta multiplicação de variedades de marcas. Em 1946, a Procter & Gamble lançou o detergente para roupas, o primeiro de todos. Durante 38 anos, uma marca da Tide atendeu todo o mercado a fabricar uma sucessão de novos "Tides": o Tide sem perfume e o Tide líquido, em 1984: o Tide com branqueador, em 1988; e o ultra Tide concentrado, em 1990.
Para alguns especialistas de marketing, a criação de uma nova escolha para o cliente, quase ilimitada, representa um perigo: particularmente quando a escolha é acompanhada por novos concorrentes. Vinte anos atrás, a IBM tinha somente vinte concorrentes; hoje ela enfrenta mais de 5.000 contando todas as empresas que estão na área da computação. Vinte anos atrás, havia pouco menos de 90 empresas fabricantes de semicomputadores; hoje há quase 300 somente nos Estados Unidos. E não são só os novos concorrentes que trazem com eles seus novos produtos e que utilizavam computadores em 1990, não os utilizavam em 1980. Estes novos clientes conhecem as antigas regras, as velhas formas de pensar ou as antigas formas de fazer negócios - e não se importam com isso.
Eles se importam com uma empresa que queira adaptar seus produtos ou serviços para se encaixarem em suas estratégias (dos clientes). Isso representa uma evolução do marketing para a empresa movida a marketing.
Há várias décadas, havia empresas movidas a vendas. Estas organizações concentravam suas energias na tentativa de mudar a cabeça dos clientes em favor de seus produtos – colocando em prática os ensinamentos da escola de marketing "qualquer cor, contanto que seja preta".
À medida que a tecnologia se desenvolveu e a concorrência aumentou, algumas empresas mudarem sua abordagem e voltarem-se para o mercado, adaptando seus produtos às estratégias dos consumidores. Estas empresas praticarão o marketing "vamos imaginar juntos se e como a cor importa para o seu objetivo final". É o marketing dirigido para a criação mais do que para o controle de um mercado; ele se baseia na educação para o desenvolvimento, no aprimoramento para o crescimento e no processo contínuo mais do que nas simples táticas de divisão (fatiação) do mercado, vendas grosseiras ou acontecimentos isolados. O mais importante, ele se vale da base de conhecimento e experiência que existe na empresa.
Estes dois fundamentos, o marketing baseado no conhecimento e na experiência, definirão cada vez mais a capacidade de uma empresa com um marketing de sucesso. Eles superaram a antiga abordagem do marketing e do desenvolvimento de novos produtos. A antiga abordagem – ter uma idéia, de executar a tradicional pesquisa de mercado, desenvolver um produto, testar o seu mercado e finalmente entrar no mercado – é lenta, sem resposta e já desgastada.
Mais ainda, dada à rápida mudança do mercado, há cada vez menos razões para acreditar que essa abordagem tradicional possa adaptar-se aos reais desejos e exigências do cliente ou ao rigor da concorrência.
Consideremos o muito publicitado processo judicial que a Beecham, o grupo internacional de produtos de consumo, abriu em 1988 contra o gigante da publicidade Saatchi & Saatchi. A petição, que procurava obter mais de 24 milhões de dólares por danos, agiu que a Yankelovich Clancy Shulman, naquela época a subsidiária de pesquisas de mercado da Saatchi, nos Estados Unidos, havia "sobre determinado vastamente" a projeção da fatia de mercado de um novo detergente que a Beecham lançara. A Yankelovich previu que o produto da Beecham, Delicare, ganharia entre 45,4% e 52,3% do mercado norte-americano, se a Beecham investisse 18 milhões de dólares em apoio publicitário. De acordo com a Beecham, a maior fatia de mercado que o Delicare obteve, foi 25%, sendo que o produto atingiria, normalmente, entre 15 e 20% do mercado. O processo foi encerrado no Tribunal sem nenhum ganhador ou perdedor claro. Em relação ao resultado, porém, o fato que ele mostra é abrangente e fundamental: as previsões, pela sua própria natureza, não devem ser confiáveis, particularmente quando se trata de tecnologia, concorrência, clientes e mercados, todos eles mudando de terreno tão freqüente, rápida e radicalmente.
A alternativa para esta antiga abordagem é o marketing baseado no conhecimento e na experiência. O marketing baseado no conhecimento exige que a empresa domine uma escala de conhecimentos: da tecnologia na qual concorre; de sua concorrência; de seus clientes; das novas fontes de tecnologia que podem alterar seu âmbito de concorrência; e de sua empresa, capacidades, planos e forma de fazer negócios. Armados com este arsenal, as empresas podem pôr o marketing baseado no conhecimento a funcionar de três formas essenciais: integrando o cliente ao processo de elaboração do produto, para garantir que ele se ajuste não somente às necessidades e desejos dos clientes, mas também às estratégias deles; gerando uma forma de pensar especialmente adequada para usar o conhecimento de canais e mercados por parte da empresa de maneira a identificar os segmentos de mercados dos quais a empresa possa adonar-se; e desenvolvendo infra-estrutura de fornecedores, vendedores, sócios e usuários cujos relacionamentos ajudem a sustentar e apoiar a reputação e a vantagem tecnológica da empresa.
A outra metade deste novo paradigma do marketing é o marketing baseado na experiência, que enfatiza a interatividade, a condutividade e a criatividade. Com esta abordagem, as empresas dispensam tempo a seus clientes, constantemente monitorizando seus concorrentes e desenvolvem um sistema de análises "feedback” que transforma estas informações sobre o mercado e a concorrência em uma importante inteligência do novo produto. Ao mesmo tempo, estas empresas avaliam sua própria tecnologia para determinar-lhe o curso e cooperam com outras empresas na criação de sistemas e soluções mutuamente vantajosos. Estes encontros fechados com clientes, concorrentes e tecnologias internas e externas dão às empresas a experiência de primeira mão que elas precisam para investir no desenvolvimento do mercado e para assumir riscos inteligentes e calculados.
Em uma época de explosão de escolhas e mudanças imprevisíveis, o marketing – o novo marketing – é a resposta. Com tantas escolhas para os clientes, as empresas enfrentam o fim da lealdade. Para combater esta ameaça, elas podem aumentar o pessoal de vendas e de marketing, jogando recursos caros ao mercado como forma de reter os clientes: Mas, a real solução, claro, não é mais marketing, mas um marketing melhor. E isto significa um marketing que encontre a forma de integrar o cliente à empresa, de criar e sustentar o relacionamento entre a empresa e o cliente.
O especialista de marketing deve ser o integrador, tanto internamente – sintetizado a capacidade tecnológica com as necessidades do mercado – como externamente – levando o cliente para dentro da empresa como participante do desenvolvimento e adaptação das mercadorias e serviços. É uma mudança fundamental no papel e no objetivo do marketing: da manipulação do cliente ao verdadeiro envolvimento do cliente; do dizer e vender à comunicação e a partilha do conhecimento: da função de manter-se no mercado ao campeão de credibilidade empresarial.
Desempenhar o papel de integrador exige do especialista em marketing o controle da credibilidade.
Em um mercado caracterizado por rápidas mudanças e um gama de escolhas potencialmente paralisante, a credibilidade torna-se o valor de sustentação da empresa. O caráter de sua administração, a força financeira, a qualidade de suas inovações, a congenialidade com as referências de seus clientes, as capacidades de suas alianças – estas são as medidas que, por sua vez, afetam diretamente sua capacidade de atrair pessoal de qualidade, gerar novas idéias e formar relacionamentos de qualidade.
Os relacionamentos são a chave, a base para a escolha do cliente e para a adaptação da empresa. Depois de tudo, o que é uma marca de sucesso senão um relacionamento especial? E quem melhor que o pessoal de marketing para criar, sustentar e interpretar o relacionamento entre a empresa, seus fornecedores e seus clientes? É por isto que, à medida que as demandas da empresa se deslocaram do controle de custos para a competência de seus clientes? É por isso que, à medida que as demandas da empresa se deslocaram do controle de custos para a competência de seus produtos para atender os clientes, o centro de gravidade da empresa deslocou-se das finanças para o setor de engenharia e agora, para o setor de marketing. Na década de 90, o marketing fará mais do que vender. Ele definirá a forma de operação da empresa.
O MARKETING É TUDO E TUDO É MARKETING
A antiga noção do marketing era resumida ao ritualístico telefonema do Diretor Executivo ao caçador de cabeças da empresa, dizendo: "Encontre-me uma pessoa boa de marketing para colocar em marcha minha operação de marketing" O que o Diretor queria, é claro, era alguém que pudesse tomar conta de um discreto conjunto de funções de manuais, geralmente associadas ao marketing ordinário. Essa pessoa imediatamente iria a Madison Avenue para contratar uma agência de publicidade, mudar a campanha publicitária, redesenhar o logotipo da empresa, refazer o catálogo, direcionar a capacidade de vendas, contratar uma empresa de RP de grande capacidade e alterar ou então reposicionar a imagem da empresa.

Atrás do telefonema do Diretor Executivo em busca de "uma pessoa boa em marketing" havia uma série de suposições e atitudes a respeito do marketing: que ele é um cargo distinto dentro da empresa, diferenciado de um outro normalmente subordinado aos cargos centrais; que seu trabalho é o de identificar grupos de clientes potenciais e encontrar formas de convencê-los a comprar o produto ou serviço da empresa; e que a sua tarefa vital é a de fazer a imagem – criar e projetar um falso sentimento da empresa e suas ofertas para seduzir o cliente para dentro do âmbito da empresa. Se aquelas suposições sempre foram garantidas no passado, porém, todas as três são totalmente insuportáveis e obsoletas, hoje em dia.

O marketing, hoje, não é um cargo, uma função, é uma forma de fazer negócios. Marketing não é uma nova campanha publicitária ou a promoção do mês. O marketing tem que ser totalmente onipresente, parte da descrição de tarefas de todos, desde as recepcionistas até a diretoria da empresa. Sua tarefa não é enlouquecer o cliente nem falsificar a imagem da empresa. É integrar o cliente dentro do projeto do produto e projetar um processo sistemático para a interação que criará corpo ao relacionamento.
Para entender a diferença entre o velho e o novo marketing, comparemos como duas empresas de instrumentos médicos de alta tecnologia recentemente lideram com chamadas telefônicas similares de clientes que solicitavam o conserto e substituição de seus equipamentos.

 A primeira empresa - chamemo-la GLUCO – entregou o instrumento substituído ao cliente em 24 horas após a solicitação, sem pergunta alguma. A caixa na qual chegara o equipamento a ser substituído continha instruções para devolver o equipamento com defeito, uma etiqueta de correio e até fita para fechar novamente a caixa. O telefonema e a troca de instrumentos foram adequadamente feitos, de forma profissional e com a máxima consideração e o mínimo de desrespeito pelo cliente.

A Segunda empresa –vamos chamá-la PUMPCO – lidou de forma bem diferente. A pessoa que atendeu o telefonema do cliente nunca tinha recebido solicitação de reparos de um equipamento; sem pensar, ela enviou o cliente ao limbo da espera no telefone. Finalmente, voltou a atender dizendo que o cliente teria que pagar pelo conserto do equipamento e que a substituição do aparelho quebrado custaria US$ 15,00 adicionais.
Vários dias depois, o cliente recebeu a substituição, sem nenhuma instrução, informação ou orientação. Várias semanas depois, o cliente desenvolveu o equipamento defeituoso. O mesmo voltou, consertado, sem instruções quanto o aparelho recebido para substituição temporária. Finalmente, o cliente recebeu uma carta da PUMPCO, informando que alguém dentro dessa empresa, tinha se enganado ao não enviar o equipamento para entrega contra reembolso.

Para PUMPCO, marketing significa vender e cobrar; para a GLUCO, marketing significa construir um relacionamento com seus clientes. A forma como as duas empresas lidaram com duas solicitações simples de seus clientes, reflete as perguntas que os clientes cada vez mais fazem na interação com todo tipo de empresas, desde companhias de aviação até fabricantes de software: Qual é a empresa devo acreditar? Qual a empresa com a qual irei trabalhar?

As empresas de sucesso se dão conta de que o marketing é como a qualidade – integrada à empresa. Como a qualidade, o marketing é algo intangível que o cliente deve experimentar a apreciar. E, como a qualidade – que nos Estados Unidos se desenvolveu a partir de idéias primárias como a de obsolência planejada a inspeção de qualidade até os conceitos mais ambiciosos como o de sistematização da qualidade em cada aspecto da empresa – o marketing tem evoluído.

O marketing tem ido desde o engano do cliente até sua condenação, para satisfazê-lo, atualmente, até a sistemática integração do cliente. Com a próxima mudança, o marketing deve espalhar sua reputação permanentemente em direção à publicidade e construção da imagem e à criação de um prêmio para o marketing, como o Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige. De fato, as empresas que continuam a ver o marketing como um saco de truques, perderão de longe para as empresas que reforçam a sua essência e real desempenho.

A mais recente atribuição do marketing é a de atender as reais necessidades dos clientes e comunicar a essência da empresa – não a de lançar os tipos de comércios que costumam tipificar as mudanças anuais dos modelos na indústria automobilística, já que o marketing na década de 90 é uma expressão do caráter da empresa e necessariamente uma responsabilidade que pertence a toda empresa.

A META DO MARKETING É POSSUIR O MERCADO, NÃO APENAS VENDER O PRODUTO
As empresas norte-americanas cometem dois tipos de erros típicos. Algumas são pegas pelo entusiasmo e impulso de fazer coisas, especialmente novas criações. Outras se tornam absorvidas pela competição na venda de coisas, especialmente por aumentar sua fatia no mercado em uma determinada linha de produtos.

Ambas abordagens poderiam provar-se fatais para uma empresa. O problema com a primeira é que ela leva a uma focalização interna. As empresas podem adquirir uma fixação tal na persecução de suas metas de Pesquisa e Desenvolvimento que esquecem o cliente, o mercado, a concorrência. Elas acabam ganhando o reconhecimento como pioneiras em Pesquisa, mas falham na habilidade mais importante – manter sua performance e, às vezes, manter sua independência. A Genentech, por exemplo, surgiu claramente como pioneira de Pesquisa e Desenvolvimento na biotecnologia, título este somente adquirido pela Roche.
O problema com a segunda abordagem é que ela leva a uma mentalidade de fatiação do mercado que inevitavelmente se traduz no atendimento deficiente do mercado. Uma mentalidade de fatiação do mercado leva a empresa a pensar nos seus clientes como "pontos de fatiação" e a usar artifícios, chamarizes e promoções para aumentar um ponto percentual. Ela impele a empresa a procurar um maior crescimento, às vezes minúsculo, dos produtos existentes ou a gastar excessivamente para lançar um novo produto em um mercado onde a concorrência desfruta de uma gorda e dominante posição. Torna o marketing uma luta cara por migalhas mais do que um inteligente esforço para possuir todo o bolo.
A meta real do marketing é possuir o mercado, não somente vender produtos. Marketing inteligente significa definir qual o bolo inteiro que é seu. Significa pensar na sua empresa, na sua tecnologia, no seu produto forma fresca, arejada, uma forma que começa por definir o que você pode liderar. Porque, em marketing, o que você lidera, você possui: A liderança é possessão.
Quando você possui o mercado, você faz diferentes coisas e faz coisas de forma diferente, assim como seus fornecedores e seus clientes fazem.
Quando você possui o mercado, você desenvolve seus produtos para atender aquele mercado especificamente; você define as normas naquele mercado; você traz para seu campo terceiros que querem desenvolver os produtos que sejam compatíveis com o seu ou oferecer-lhe novas características ou melhorias para fazer seu produto crescer; você dá a primeira olhada nas novas idéias que outros estão testando naquele mercado; você atrai o pessoal mais talentoso devido à sua reconhecida posição de liderança.
Possuir um mercado pode transformar-se numa espiral auto-reforçada. Como você possui o mercado, você torna-se a força dominante na área porque você domina a área, você aprofunda sua possessão do mercado. Em última instância, você aprofunda seu relacionamento com seus clientes também, já que eles atribuem cada vez mais qualidades de liderança à empresa que demonstra uma performance tão integrada.
Consideramos o caso da Convex Computer. Em 1984, a Convex procurava colocar um novo computador no mercado. Devido à segmentação existente, a Convex podia ter visto sua única escolha na competição por uma fatia de mercado nos mercados pré-definidos: nos supercomputadores, onde a Cray dominava, ou nos microcomputadores, onde a Digital liderava. Determinada a definir um mercado que pudesse possuir, a Convex criou o mercado para um mini-computador, oferecendo um produto com uma relação preço/performance entre os supercomputadores da Cray, de 5 a 15 milhões de dólares e os minicomputadores da Digital, de 300.000 a 700.000 dólares. O produto da Convex, com um preço intermediário entre US$500.000 e US$800.000, oferecia um desempenho tecnológico menor que aquele supercomputador completo e maior do que o microcomputador. Dentro deste novo mercado, a Convex estabeleceu-se como líder.
A Intel fez a mesma coisa com seu microprocessador. A empresa definia seus primeiros produtos e mercado mais como computadores que como semicondutores. A Intel oferecia, em essência, um computador em um chip, criando uma nova categoria de produtos que ela podia possuir e liderar.
Às vezes, ter um mercado significa ampliá-lo. A Apple conseguiu fazer esforços tanto para criar como para possuir o mercado, ela primeiro ampliou a categoria dos pequenos computadores para alcançar uma posição de liderança. A definição do mercado começou com os computadores para amadores e teve vários pequenos operadores. O próximo passo foi o computador doméstico – um mercado que também foi saturado e limitado. Para possuir um mercado, a Apple identificou o computador pessoal que expandiu o conceito de mercado e fez a Apple o inegável líder do mercado.
Em etapa posterior, a Apple fez o contrário, redefiniu o mercado escolhendo sua definição. Inquestionavelmente a IBM possuía o mercado da área; para a Apple, uma mentalidade de fatiação do mercado, nesta área teria sido insípida. Em lugar disso, com alianças tecnológicas e um mercado corretamente definido, a Apple criou – e possuiu – todo um novo mercado: a publicidade executiva. Uma vez dentro do mundo empresarial com a publicidade executiva, a Apple pôde aprofundar e ampliar suas relações com o cliente empresarial.
Paradoxalmente, dois resultados importantes da possessão do mercado representam ganhos substanciais que podem encher os cofres da Pesquisa e Desenvolvimento da empresa e uma posição poderosa no mercado, um bastão a partir do qual uma empresa pode aumentar sua fatia de mercado expandindo tanto a sua capacidade tecnológica como a sua definição do mercado. Os maiores participantes nesta abordagem de marketing são as empresas e industrias japonesas como a automobilística, as de equipamentos eletrônicos comerciais, de semicondutores a de computadores e comunicações. Sua meta primaria é a possessão de certos mercados-alvo. A estrutura industrial "Keiretsu" permite-lhes usar todas as infra-estruturas do mercado para atingi-lo; relações tecnológicas, informações, políticas e distribuição ajudam a empresa a afirmar a sua liderança.
A estratégia japonesa é consciente. Estas empresas por usar a pesquisa básica dos Estados Unidos para dar o salto inicial no desenvolvimento de novos produtos. De 1950 a 1978, por exemplo, as empresas japonesas entraram em 32.000 acordos de patentes para adquirir tecnologia estrangeira a um custo estimado em US$9 bilhões. Mas, os Estados Unidos gastaram pelo menos 50 vezes esse valor para criar projetos originais de Pesquisa e Desenvolvimento. A seguir, essas empresas japonesas empurraram uma variedade de produtos para embutir no mercado para estudar e depois concentrar-se - deixando que eles colhessem substanciais retornos financeiros. Esses enormes lucros são reciclados para uma nova espiral de Pesquisa e Desenvolvimento, inovação, criação de mercados e domínio de mercado.
Este modelo de concorrência ligado a Pesquisa e Desenvolvimento, tecnologia, inovação, produção a finanças - integrados através da operação de marketing. Para possuir o mercado - é a abordagem que todos os concorrentes adotarão para ter sucesso na década de 90.
O MARKETING EVOLUI À MEDIDA QUE A TECNOLOGIA EVOLUI
Em um mundo de produção em série, a contrapartida era o marketing em série. Em um mundo flexível, a contrapartida é o marketing flexível. A tecnologia vem em primeiro lugar, à capacidade de realizar negócios a segue. A tecnologia incorpora a adaptabilidade, a programabilidade e a "clientabilidade" (N. de T: Palavra inventada que significa aproximadamente: capacidade de lidar com o cliente); agora vem o marketing que libera aquelas qualidades.
Hoje em dia, a tecnologia tem criado a promessa de "tudo, de todas as formas, a todo o momento". Os clientes podem ter sua própria versão virtualmente de todos os produtos, incluindo um que faz um apelo à identificação das massas mais do que a individualidade, se eles assim o desejarem. Pense em um produto de uma industria onde a "clientelização" não e predominante. O telefone? Originalmente, a meta da Bell era colocar um telefone simples, todo preto, em cada lar. Hoje, ha mais de 1.000 permutações a combinações disponíveis, com opções de gamas que vão desde a cor e o tamanho ate as secretarias eletrônicas e a programabilidade - Assim como os serviços. Ainda há a promessa da fibra ótica e a convergência de computadores a as comunicações para uma única industria o que oferece uma escolha tecnológica ainda maior.
Que tal um venerável produto como a bicicleta, que originalmente como um projeto nos cadernos de anotação de Leonardo da Vinci? De acordo com um recente artigo do Washington Post, a National Bicycle Industrial Company (Empresa Industrial Nacional de Bicicletas), em Kokubu, Japão, fábrica bicicletas sob encomenda em linha de montagem. As bicicletas, feitas de acordo com as medidas de cada cliente, são entregues em duas semanas após o pedido - e a promessa oferece 11.231.862 variações de seus modelos, a preços apenas 10% mais caros que os modelos convencionais.
Até os próprios jornais que informam este movimento de liderança tecnológica em direção à "clientização" estão cada vez mais "clientizados". Tendo que enfrentar, uma circulação estagnada, os jornais diários urbanos têm começado a "'clientizar" suas notícias, anúncios e ainda as páginas editoriais e desportivas para atrair os leitores locais suburbanos. O "Los Angeles Times", por exemplo, tem sete edições regionais, visando cada uma das comunidades periféricas da cidade.
O que está em andamento aqui é a fórmula matemática predominante do marketing atual: variedade de serviços é igual a "clientização". Entre todo o "joga prá cá joga prá lá" como um projétil oral dirigido do marketing, a "clientização" é um conceito notavelmente direito - é a capacidade de lidar com um cliente de uma forma única. A tecnologia torna isso cada vez mais possível, mas, de forma interessante, a versão das leis da Física do marketing o torna cada vez mais difícil.
De acordo com a Física Quântica, as coisas atuam de forma diferente a nível micro. A luz é um exemplo clássico. Quando sujeita a certos tipos de testes, a luz se comporta como uma onda, movimentando-se, na maior parte do trajeto, como uma onda de mar. Mas, em outros testes, a luz se comporta mais como uma partícula, movendo-se como uma bola. Então, os cientistas perguntam-se: é uma onda ou uma partícula? E quando é que ela é o que?
Os mercados e os clientes funcionam como a luz e a energia. De fato, como a luz, o cliente é mais de uma coisa ao mesmo tempo. Às vezes, os consumidores se comportam como parte de um grupo, encaixando perfeitamente dentro das classificações sociais e psicográficas. Outras vezes, o consumidor quebra a regra e é iconoclássico. Os clientes fazem e quebram as regras: o mercado citadino de maior importância está cheio de velhos que desejam intensamente agir como jovens e o mercado emergente deve lutar com pessoas ricas que escondem seu dinheiro atrás da maioria das compras fúteis.
Os mercados estão sujeitos a leis similares as da Física Quântica. Mercados diferentes têm diferentes níveis de energia de consumo, de estágios no desenvolvimento do mercado onde um produto surge, a energia é absorvida, dissipada e morre. A moda passageira, depois de tudo, nada mais é do que uma onda que se dissipa e depois se torna uma partícula. Consideremos o muito discutido mercado "Yuppie" e sua associação a determinados produtos de consumo de marca como os da BMW. Depois de um estágio de elevada energia de consumo a forte identificação, a onda quebrou. Tendo sido saturada e absorvida pelo mercado, a associação com o Yuppie saiu de moda, exatamente como a energia no mundo da física. Sentindo a mudança, a BMW não vendeu mais para o estilo Yuppie a agora se concentra nas capacidades tecnológicas de suas máquinas. E os Yuppies não são mais, ainda que uma vez foram; como um mercado, eles são mais como partículas, já que eles procuram mais as expressões individualistas e pessoas de sues energias de consumidor.
Claro que, como as partículas, também podem comportar-se como ondas novamente, é provável que os talentosos especialistas de marketing abram alguma nova fonte de energia, assim como valores, para reamalgamar o jovem mercado afluente a uma onda. E a tecnologia dá aos especialistas em marketing os instrumentos que eles necessitam, como o marketing da base de dados para discernir ondas e partículas e ainda para elaborar programas que combinem suficientes partículas para formar uma poderosa onda.
A lição dos especialistas em marketing é muito similar à apregoada por Buckminster Fuller aos cientistas: "Não combatam as forças, usem-nas". Os especialistas em marketing que seguem e usam a tecnologia em lugar de opor-se a ela, descobrirão que ela cria e leva diretamente a novas formas e oportunidades de mercado. Consideremos as fitas cassetes e os cds. Durante anos, as empresas discográficas e de fitas guardavam zelosamente sua propriedade. Sabendo que picaretas pirateavam fitas e criavam seus próprios cassetes montados, as empresas de música resistiram firmemente às forças da tecnologia - até que a Personics Systems se deu conta que a tecnologia estava fazendo um mercado legitimado para cassetes montados a CDs autorizados de alta qualidade e "clientizados".
Em vez de tratar o cliente como um criminoso, a Personics, viu ali um mercado. Os consumidores atuais podem projetar fitas musicais personalizadas a partir do sistema da Personics, uma máquina de música automática com um arquivo de mais de 5.000 músicas. Por US$ 1,10 cada música, os consumidores dizem a máquina o que gravar. Em cerca de 10 minutos, o sistema faz uma fita ao gosto do cliente e imprime uma etiqueta com a qualidade das dos discos lazer, das seleções, completa, com o nome do cliente e um título personalizado para a fita. Lançado em 1988, o sistema já se espalhou a mais de 250 lojas. Especialistas em marketing talentosos, permitiram, uma vez mais, que a tecnologia crias-se um relacionamento de "clientelização" com o cliente.
O MARKETING PASSADO MONÓLOGO PARA O DIÁLOGO
Estamos testemunhando a obsolescência da publicidade. No antigo modelo de marketing, fazia sentido, como parte da fórmula: vender mercadorias produzidas em série para um mercado de massas através de meios de comunicação de massas. A tarefa do marketing era utilizar a publicidade para mandar uma mensagem ao consumidor em uma comunicação de mão única: "compre isto!". Esta mensagem não funciona mais e a publicidade está mostrando os efeitos. Em 1989, a publicidade em jornais cresceu somente 4%, em comparação com os 6%,o de 1988 e os 9% de 1987. De acordo com um estudo feito por John Philips Jones, da Universidade de Siracusa, as despesas com anúncios na mídia mais importante, tinham atolado em 1,5% do FNB, desde 1984. As agências e equipes e a rentabilidade da publicidade foram afetadas.
Três fatores inter-relacionados explicam o declínio da publicidade. Em primeiro lugar, a capacidade de ataque da publicidade começou a Voltar-se contra ela própria. A proliferação de produtos provocou uma proliferação de mensagens: os clientes norte-americanos são bombardeados com até 3000 mensagens de marketing diariamente. Em um esforço para bombardear o cliente com ainda mais um anúncio, os especialistas em marketing estão abrindo caminho para tantas vozes quanto puderem entrar dentro do espaço a elas destinado. Em 1988, por exemplo, 38% dos comerciais em horário nobre e 47% dos comerciais de televisão diários durante a semana, tinham somente 15 segundos de duração; em 1984, esses percentuais eram de 6 e 11%, respectivamente. Como resultado da mudança para os comerciais de 15 segundos, o número de comerciais de televisão disparou; entre 1984 e 1988, os comerciais em horário nobre aumentaram 25% e os diários semanais em 24%.
Porém, como era de se esperar, um número maior de vozes traduziu-se em um menor impacto. Os clientes eram simplesmente incapazes de lembrar qual o anúncio que correspondia a qual produto e muito menos ainda quais as qualidades ou atributos que poderiam diferenciar um produto do outro. Muito simples, É uma confusão.
Tomemos como exemplo à enormemente inteligente e criticamente aclamada série de anúncios das pilhas Eveready, representando um coelho caminhando incansavelmente. O anúncio teve tanto sucesso que uma pesquisa feita pela Video Storyboard Tests Inc. O apontou como um dos melhores comerciais de 1990 - a Duracell, o principal concorrente da Eveready. De fato, um total de 40% daqueles que selecionaram o anúncio como um comercial de destaque, o adjudicaram a Duracell. Em parte como conseqüência desta confusão, os relatórios indicam que a fatia de mercado da Duracell cresceu, enquanto que a Eveready pode ter afundado levemente.
As pilhas não são o único mercado no qual a publicidade provoca mais confusão... A mesma coisa aconteceu em mercados como o de calçados para atletas, e refrigerantes, onde as empresas concorrentes têm contratado tantas celebridades para patrociná-los que os consumidores não podem mais guardar corretamente quem está lançando o quê para quem. Em 1989, por exemplo, a Coca-Cola, a Diet-Coke, a Pepsi-Cola e a Diet-Pepsi utilizaram aproximadamente três dúzias de estrelas de cinema, atletas, músicos e personalidades da TV para dizer aos consumidores que comprassem mais coca. Mas, quando a fumaça e os espelhos desapareciam, a maioria dos consumidores não podia lembrar se Joe Montana ou Don Johnson tomavam Coca ou Pepsi - ou se ambos o faziam. Ou por que isto realmente importava.
O segundo desenvolvimento do declínio da publicidade é uma decorrência do primeiro. Como a publicidade tem proliferado e se tornado tão detestavelmente insistente, os consumidores se aborreceram. Quanto mais a publicidade procurar penetrar, mais as pessoas tentam calá-la. No passado, a Disney ganhou o aplauso dos clientes cansados de comerciais quando a empresa anunciou que não exibiria seus filmes em cinemas que apresentassem comerciais antes deles. Um executivo da Disney foi citado, dizendo que: "Os cinemas deveriam ser preservados como um âmbito onde os consumidores pudessem fugir do onipresente ataque violento da publicidade". Alicerçando a sua posição, a empresa citou dados da pesquisa obtidos junto aos freqüentadores de cinema, 90% dos quais diziam que não queriam comerciais nos cinemas e 95% dos quais diziam que não queriam ver trailers das próximas atrações.
Mais recentemente, depois de uma série de tentativas infrutíferas, o Congresso dos Estados Unidos respondeu à crescente preocupação de pais e educadores a respeito do conteúdo de comerciais dos programas infantis na televisão. Uma nova lei limita o número de minutos comerciais e determina que a Comissão Federal de Comunicações examine "os comerciais de programação" - amostras de cartoons ligadas a linhas de produtos comerciais - e faça da contribuição de cada emissora de TV para as necessidades educacionais da criança uma condição para a renovação de suas licenças. Esta preocupação com a publicidade tem a sua repercussão em uma variedade de outras áreas - do clamor público contra os planos de marketing de cigarros dirigidos aos negros e as mulheres, aos apelos para uma maior sensibilidade para com o meio ambiente nas embalagens e produtos.
A razão subjacente de ambos estes fatores é o pequeno segredo sujo da publicidade: ela não serve para nada. No mercado atual, a publicidade simplesmente perde seu ponto fundamental de marketing - a adaptabilidade, a flexibilidade e a compreensividade. O novo marketing exige uma linha auxiliar de feedback é este elemento que se perdeu no monólogo da publicidade, mas que está implícito no diálogo do marketing. A linha auxiliar de feedback que liga a empresa e o cliente é vital para a definição operativa de uma empresa "movida a mercado": uma empresa que se adapte de forma conveniente às necessidades cambiantes do cliente.
A Apple é uma dessas empresas. Seu computador Macintosh é considerado uma máquina que fez uma revolução. Quando do seu nascimento, em 1984, os analistas industriais o receberam com aplausos e aclamações. Mas, fazendo uma retrospectiva, o primeiro Macintosh tinha várias debilidades: tinha uma memória limitada e não expansível, virtualmente software de aplicações é uma tela preta e branca. Para todas aquelas deficiências, o Mac tinha dois pontos fortes que mais do que as compensavam: era incrivelmente fácil de usar e tinha um grupo de usuários que estava preparado a elogiar o Mac publicamente no seu lançamento e avisar a Apple, em privado, das formas de aprimoramento que poderia receber. Em outras palavras, tinha uma linha auxiliar de feedback que levou as mudanças ao Mac que, em última instância, o tornariam um computador aberto, adaptável e colorido. E foi mudando o Mac que salvou ele.
Meses antes do lançamento do Mac, a Apple deu uma amostra do produto a 100 norte-americanos influentes para que usassem e fizessem seus comentários. Contratou 100 fornecedores de software de terceiros que começaram a prever aplicações que podiam tirar vantagens da simplicidade do Mac. Ela treinou mais de 4.000 vendedores de distribuidoras e fez demonstrações de dia inteiro que seriam transmitidas posteriormente, a analistas e pessoas das indústrias. A Apple tirou dois benefícios deste trabalho de rede: educou os apoiadores do Mac que podiam legitimamente elogiar o produto perante a imprensa e investiu nos consumidores que podiam dizer à empresa o quê o Mac necessitava. O diálogo com os clientes e o elogio da mídia foi mais valioso que qualquer anúncio publicitário poderia comprar.
A abordagem da Apple representa o novo modelo de marketing, uma passagem do monólogo para o diálogo. Essa passagem é executada através do marketing baseado na experiência, onde as empresas criam oportunidades para os clientes e clientes potenciais de experimentar seus produtos e depois dar um retorno. É executada através dos "sítios beta" onde a empresa pode instalar um produto antes do lançamento e estudar seu uso e os refinamentos necessários. O marketing baseado na experiência permite que a empresa trabalhe lado a lado com o cliente para mudar um produto, adaptar a tecnologia, reconhecendo que nenhum produto é perfeito quando ele sai da engenharia. Está interação foi exatamente a abordagem adotada pela Xerox no desenvolvimento de seu recentemente anunciado sistema Docutech. Sete meses antes do lançamento, a Xerox estabeleceu 25 "sítios beta". A partir de seus clientes de pré-lançamento, a Xerox aprendeu quais os ajustes que deveriam fazer, qual o serviço e o apoio que ela deveria fornecer e quais os acréscimos e novos produtos correlatos que ela poderia lançar depois.
A meta é o marketing adaptável, o marketing que reforça sensibilidade, a flexibilidade e a elasticidade. A sensibilidade vem de ter uma variedade de modos e canais através dos quais a empresa pode ler o meio ambiente, dos grupos de usuários que oferecem um retorno vivo aos sofisticados, scanners de consumidores que proporcionam dados sobre a escolha do consumidor, em tempo real. A flexibilidade vem da criação de uma estrutura empresarial a um estilo operacional que permite a empresa tirar vantagens das novas oportunidades apresentadas pelo feedback do cliente. A elasticidade vem da aprendizagem a partir dos erros - o marketing que escuta e responde.
COMERCIALIZAR UM PRODUTO É COMERCIALIZAR UM SERVIÇO É COMERCIALIZAR UM PRODUTO
A linha divisória entre produtos e serviços está sendo rapidamente corroída. O que uma vez parecia ser uma rígida polaridade, agora tem se transformado num híbrido: a "servizalização" dos produtos e a "produtização" dos serviços. Quando a General Motors faz mais dinheiro emprestando dinheiro aos seus clientes para comprar seus carros do que fabricando carros, ela está comercializando seus produtos ou seus serviços? Quando a IBM anuncia a todo o mundo que agora está na área de integração de sistemas -o cliente pode comprar qualquer "caixa" de qualquer vendedor e a IBM fornecerá os sistemas de Know-how para fazer todo o trabalho junto - ela está comercializando seus produtos ou seus serviços? De fato, a área de computadores, hoje em dia, está composta por 75% de serviços; consiste, de forma esmagadora, do conhecimento das aplicações, da análise de sistemas, da engenharia de sistemas, da integração de sistemas, das soluções do trabalho de redes, da segurança e da manutenção.
O ponto se aplica também a empresas menos grandiosas e produtos de consumo mais barato. Consideremos a grande "drugstore" da esquina que estoca centenas de produtos desde cosméticos até relógios de pulso. Os produtos são para a venda, mas a loja está realmente comercializando um serviço - a conveniência de ter tanta variedade junta e exibida em um mesmo local. Ou consideremos qualquer um dos produtos normalmente encontrados no lar, de caixas de cereais a lâmpadas de mesa, até aparelhos de videocassetes. Todos eles vem com algum tipo de informação destinada a desempenhar um serviço: informação nutricional para indicar o real valor nutritivo do cereal para o consumidor preocupado com a saúde; uma etiqueta da United Laboratories sobre a lâmpada como garantia de teste; um manual de operações para ajudar o cliente do videocassete que não é técnico a montar o seu novo aparelho. Há um amplo espaço para melhorar a qualidade desta informação - para torná-la mais útil, mais conveniente ou ainda mais atrativa - mas, em quase todos os casos, a informação do serviço é um componente fundamental do produto.
Do outro lado do híbrido, os fornecedores de serviços estão reconhecendo a produção dos serviços. Os fornecedores de serviços, como os bancos, as companhias de seguro, as empresas de consultoria, mesmo as companhias de aviação e as emissoras de rádio estão criando acontecimentos tangíveis, exercícios repetitivos e predizíeis, embalagens padrão ao gosto do consumidor, que são serviços de produtos. Um clube de aviadores ou de ouvintes é um serviço de um produto, como o são, as auditorias regulares que as consultorias fazem ou os novos pacotes de empréstimos montados pelos bancos para responder às cambiantes condições econômicas.
Como os produtos e os serviços se fusionam, é fundamental para os especialistas em marketing entender claramente o que não é comercializar o novo híbrido. O componente de serviços não se satisfaz com o número 800 (N. de T.: Prefixo de telefone que indica ligação a cobrar), uma garantia ou um formulário de pesquisa de clientes. O que os clientes mais querem de um produto é freqüentemente qualitativo e intangível; é o serviço que está integrado ao produto. O serviço não é um acontecimento; é um processo de criação de um âmbito de informação, de segurança e de conforto do cliente.
Consideremos uma experiência que já deve ter-se tornado lugar comum para todos nós como consumidores. Você vai a uma loja de equipamentos eletrônicos e compra um equipamento de som ou de vídeo caro, digamos, um CD player ou um aparelho de videocassete ou uma câmara de vídeo. Você o leva para casa e, poucos dias depois, acidentalmente, você o deixa cair. Ele quebra. Não funciona. Agora, como cliente, você tem que tomar uma decisão: Quando você o devolve a loja, você diz que, ele estava quebrado quando o tirou da caixa? Ou você diz a verdade?
A resposta, honestamente, depende do que você pensa que a loja irá responder. Mas, honestamente, também, a maioria dos clientes aprecia uma loja que incentive a dizer a verdade resolvendo todos os problemas dos clientes. O serviço é, em última instância, um meio de incentivar a honestidade! A empresa adota uma política de nós resolveremos o problema sem perguntas “perante uma adversidade, pode ganhar um cliente para o resto da vida”.
Os especialistas em marketing que ignoram o componente serviço em seus produtos concentram-se na diferenciação competitiva e nos instrumentos para entrar nos mercados. Os especialistas em marketing que apreciam a importância do híbrido produto serviço concentram-se na construção de relacionamentos leais com os clientes.
A TECNOLOGIA COMERCIALIZA TECNOLOGIA
A tecnologia e o marketing já podem ter sido olhados como opostos. A fria e impessoal uniformidade da tecnologia e a singularidade humana de elevado tato do marketing pareciam eternamente irreconciliáveis. Os contadores somente tornariam o marketing menos pessoal, o marketing nunca poderia aprender a visão e o sentimento dos computadores, bases de dados e do resto da parafernália da alta tecnologia.
No campo dos custos, também se chegou a uma trégua eventual. Muito simples, os especialistas em marketing descobriram que poderiam obter-se lucros reais utilizando a tecnologia para fazer o que anteriormente teria exigido operações de campo, caras, intensas e freqüentemente com riscos, dirigidas por pessoas. Por exemplo, os especialistas em marketing aprenderam que unindo a base de dados a um plano de marketing para simular o lançamento de um novo produto em computador, eles podiam conseguir em 90 dias e por US$50,000 o que de outra forma levaria um ano e custaria, como mínimo, varias centenas de milhares de dólares.
Mas, tendo ido além do simples estágio da automação para poupar gastos, a tecnologia e o marketing, hoje, não somente se fusionaram como também começaram a fluir entre elas. O resultado é a transformação da tecnologia e do produto e o redimensionamento do cliente e da empresa. A tecnologia permite que a informação flua em ambos os sentidos, entre o cliente e a empresa. Ela cria a linha auxiliar de feedback que integra o cliente à empresa, permite que a empresa possua o mercado, permite a "clientização", cria o diálogo e transforma um, produto em serviço e um serviço em produto.
O Direc a portáteis mostra o poder de transformação da tecnologia, já que ela se fusiona com o marketing. Originalmente, a empresa de biotecnologia planejava a utilização dos "laptops" pelo pessoal de vendas, em suas chamadas de vendas, como uma forma de automatizar a função das vendas. Os representantes de vendas que trabalhavam exclusivamente fora de seus lares, utilizariam os "laptops" para receber e enviar correspondências eletrônicas, preencher relatórios em "modelos" computadorizados, fazer pedidos e receber documentos impressos da empresa e informações atualizadas da empresa. Além disto, os representantes de vendas, através dos "laptops" poderiam manter bases de dados que localizariam os históricos de compra de clientes e o desempenho da empresa. Este era o nível inicial de expectativas - muito baixo.
De fato, o casamento entre tecnologia e marketing alterou diametralmente o relacionamento cliente-empresa e o trabalho do representante de vendas. Os representantes surgiram como consultores de marketing. Armados com a informação técnica gerada e coletada pela Genentech, eles podem fornecer um valioso serviço educacional a seus clientes que são, principalmente, farmacêuticos e físicos. Por exemplo, a análise do maior estado de crianças portadoras de uma doença chamada "baixa estatura" esta disponível somente através da Genentech e seus representantes. Com esta análise, que se baseia em estudos clínicos em 6.000 pacientes com idades que variam entre um mês e 30 anos, e com a ajuda de uma "calculadora de crescimento" on-line, os médicos podem melhor determinar quando utilizar hormônio de crescimento Protropin.
0 sistema Genentech também inclui um componente educacional geral. Os representantes de vendas podem usar seus "laptops" para ter acesso aos últimos amigos ou relatórios técnicos das conferências médicas para ajudar os médicos a manter-se atualizados. Os "laptops" também fazem possível que os representantes de venda se tornem parceiros de pesquisas: a Genentech têm uma equipe de especialistas médicos que pode responder as perguntas altamente técnicas feitas através de um modelo de perguntas e respostas on-line. Quando os representantes de vendas dão entrada a uma pergunta no formulário, a função de correspondência "e" imediatamente a dirige ao especialista adequado. Para perguntas relativamente simples, as respostas on-line retornam ao representante em 24 horas.
Na década de 90, o sistema de "laptops" da Genentech - e as centenas de aplicações similares que surgiram da década de 80 para automatizar as vendas, o marketing, os serviços e a distribuição - parecerá uma forma mais óbvia e primitiva de misturar tecnologia e marketing. O especialista de marketing terá a sua disposição, não somente as tecnologias existentes, mas também suas possibilidades de convergência: tecnologia de computadores pessoais, bases de dados, memórias de leitura de CDs, displays gráficos, multimídia, terminais coloridos, vídeo computadores, sistemas de redes, um processador específico que pode ser embutido a qualquer coisa e em qualquer lugar para criar inteligências em um mostrador ou painel de instrumentos, "scanners" que tem textos e redes que instantaneamente criam e distribuem vastos escopos de informação.
À medida que as tecnologias de projeto e fabricação avançam dentro do "processo em tempo real", o marketing irá eliminar a lacuna entre a produção e o consumo. Os resultados serão as estações de trabalho de marketing - a contrapartida dos especialistas de marketing aos sistemas CAD/CAM para os engenheiros e projetistas de produtos. A estação de trabalho de marketing será capaz de olhar através de suas janelas e manipular dados, simular mercados e produtos, ir ao encontro de outros em cidades distantes, escrever pedidos de produção de projetos e conceitos de embalagens, e obter programas de custos, cronogramas de distribuição.
Assim como as crianças da era da computação de hoje não pensam mais do que na manipulação de figuras e em jogar jogos fantásticos nas mesmas telas coloridas, os especialistas de marketing utilizarão as estações de trabalho para acionar o projetista e o consumidor. A estação de Trabalho permitirá que o especialista em marketing integre dados aos históricos de venda e aos custos, as tendências da concorrência e aos padrões dos clientes. Ao mesmo tempo, os especialistas de marketing serão; capazes de criar e testar anúncios e promoções, avaliar as opções de mídia e analisar dados dos espectadores e leitores. E, finalmente, os especialistas em marketing serão capazes de obter feedbacks instantâneos sobre conceitos e planos e de colocar os planos de marketing rapidamente em produção.
O casamento da tecnologia e do marketing deveria trazer com ele um renascimento da Pesquisa e do Desenvolvimento em marketing - uma nova flexibilidade de explorar novas idéias, de testá-las quanto às reações clientes reais, em tempo real e de avançar para um salto qualitativo baseado na experiência. Deveria ser o veículo para levar o cliente para dentro da empresa e para colocar o marketing no coração da empresa.
Na década de 90, as dimensões fundamentais da empresa - incluindo todos os atributos que juntos definem como a empresa opera - são, em última instância, as funções do marketing. É por isso que o marketing é uma tarefa de todos, é por isso que o marketing é tudo e tudo é marketing.