VENDA IMAGEM, EM VEZ DE PRODUTOS


Cada negócio é um palco e cada empregado é um ator. Esse é o segredo do sucesso de empresas como a Disney, Nike e Hard Rock Café. Veja como essa tendência pode afetar a estratégia da
sua empresa e o modo como você trabalha.


A história econômica pode ser dividida em quatro grandes estágios de desenvolvimento: o agrário, o industrial, o de serviços e o de experiências. Para ilustrar essa evolução, veja-se o exemplo de um simples bolo de aniversário. Na economia agrária eram as mães que faziam os bolos, misturando várias matérias-primas (farinha, açúcar, manteiga e ovos), pelas quais pagavam menos de R$ 1,00. Na economia industrial as mães passaram a comprar nas mercearias as embalagens de ingredientes pré-misturados (exemplo: R$ 1,50 por embalagem). Na economia de serviços, os atarefados pais preferem comprar os bolos de aniversário nas docerias, pagando um preço 10 vezes superior (exemplo: R$ 15,00). Hoje vão ainda mais longe. Por um custo 100 vezes superior (exemplo: R$ 150,00), fazem o outsourcing total da festa de aniversário junto das empresas da especialidade, como a Discovery Zone. Estas organizam um evento memorável para as crianças, decoram a sala, disponibilizam refeição, recrutam animadores, etc. E grande parte delas acaba por oferecer gratuitamente o bolo de aniversario. Bem-vindos à economia das experiências!
As empresas como um palco
Os economistas tendem a considerar à venda de experiência como parte integrante de um serviço. Mas não é. As experiências são claramente um novo estágio de oferta de valor (veja tabela I: A progressão da economia em quatro atos).
Uma experiência ocorre sempre que os serviços de uma empresa são o palco para a criação de eventos memoráveis. Mas enquanto as outras ofertas econômicas (Matérias-primas, produtos e serviços) são exteriores ao consumidor, as experiências são personalizadas (veja tabela II: A economia das experiências já está em cena). Duas pessoas podem ser alvo da mesma experiência, mas interagir com ela de modo diverso ao nível emocional, psicológico, intelectual ou até espiritual. Tal como numa peça de teatro, nem todos reagem da mesma maneira à mensagem da peça ou ao desempenho dos atores. Essa mesma pessoa pode ter uma reação diferente ao mesmo evento, de acordo com o seu estado psicológico no momento.
O entretenimento é um dos negócios em que está tendência é mais visível. A grande pioneira é a Walt Disney. O presidente, Michael Eisner, diz que a empresa não tem clientes, mas sim "convidados". Sabe por que é que as suas lojas dos parques temáticos vendem mais do que as outras? Simples! As primeiras vendem entretenimento, as segundas apenas produtos.
Mas a venda de uma experiência não se limita aos teatros e parques de diversão. As novas tecnologias criaram uma vasta gama de experiências, como os jogos interativos, os fóruns de discussão ou a realidade virtual. Na última edição da Comdex, o maior evento da indústria da informática, Andy Grove, chairman da intel, declarou: "O nosso negócio já não é o de criar e vender computadores. É o de fornecer informações e experiências interativas".

Também a restauração já descobriu esta nova realidade. O Hard Rock Café, o Planet Hollywood ou o House of Blues são bons exemplos de entretenimento. O mesmo sucede no comércio. As lojas da Niketown, da Cabella’s e da Recreation Equipment Incorporated são excelentes exemplos do shoppertainement (compras com entretenimento).
A economia de experiências não é, no entanto, um território exclusivo do entretenimento. Cólin Marshall, chairman da British Airways, explica-o de forma clara: "O negócio da aviação é relativo ao desempenho de uma única função, transportar pessoas no menor tempo e custo possível. Na British Airway procuramos ir além dessa função e competir com base na oferta de experiências agradáveis". Outro exemplo é o da Geek Squad, uma empresa de assistência informática, cuja imagem de marca são os seus «agentes especiais», que parecem ter saído de um filme de James Bond. Ou o Visionary Reality Center, da Silicon Graphics, um ponto de encontro entre os engenheiros a os clientes, onde se apresentam e testam as mais recentes inovações da empresa.
O grupo de teatro One World Music está se beneficiando desta tendência. As empresas contratam-no para animarem sessões de treinamentos ou para serem os facilitadores de reuniões de brainstorming.
 Cobrar o direito de admissão?
Muitas empresas souberam evoluir com sucesso da economia industrial para a de serviços. A divisão de serviços de informática da IBM, por exemplo, cresce duas vezes mais depressa do que a venda computadores. O mesmo sucede com a GE Capital, a divisão mais lucrativa do grupo General Electric, ou com as empresas financeiras das grandes montadoras de automóveis norte-americanos.
A transição da economia de serviços para a de experiências é mais problemática. Uma das interrogações pertinentes é se as empresas deveriam, ou não, cobrar uma quantia pela admissão aos eventos que proporcionam. Algumas já estão fazendo. Veja o "Star Theater Complex", de Michigan. É um enorme espaço de lazer, que inclui salas de cinema, restaurantes, e lojas, no qual os clientes pagam a entrada no complexo, em vez do preço do bilhete de cinema, outro exemplo é o da "Church Street" em Orlando - Flórida e agora o novo "CityWay" da Universal Studios.
Um exemplo contrário é o da Sharper Image, a famosa rede de loja de gadjets. Nestas, os clientes brincam com os mais bizarros dispositivos eletrônicos, ouvem som de alta fidelidade em aparelhos do tamanho da palma da mão, sentam-se em cadeiras de massagens automáticas. A maioria às vezes sai das lojas sem nada comprar, usufruindo gratuitamente de uma notável experiência. Poderiam estas lojas cobrar um preço de admissão? Por enquanto, talvez não! Mas se melhorassem a sua oferta de experiências, criando eventos, concursos, demonstrações e mudando diariamente o seu mix de produtos, talvez pudessem começar a fazê-lo.
Igual raciocínio é válido para a Niketown, um dos melhores símbolos da economia de experiências. Para evitar a canibalização com as lojas de varejo, a Niketown é uma mera exposição de merchandising, que visa aumentar a notoriedade da marca e estimular a compra de produtos Nike. Será que poderia cobrar entrada?
Os clientes estão dispostos a passar largas horas nas filas de espera, o que é um ótimo sinal. Mas para cobrar a entrada, a Nike teria de criar mais eventos no interior da loja. Podia aproveitar a sua tabela de basket para organizar jogos de um para um entre estrelas da NBA. Podia vender T-Shirts alusivas ao evento.
Podia criar quiosques multimídia sobre eventos desportivos. Podia, em suma, ter lojas mais lucrativas do que a Disney ou a Warner Bros.
Cobrar a admissão (ou seja, obrigar os consumidores a pagar pela experiência) não significa que as empresas deixem de vender produtos e serviços. Pelo contrário. Nos parques temáticos da Disney as receitas dos parques, do estacionamento, dos restaurantes e das lojas de recordações são superiores às dos bilhetes. Outro exemplo são as feiras, festivais e exposições em que o visitante paga à entrada.
Cada trabalhador é um ator
Criar uma experiência memorável é um esforço que tem tanto de arte como de gestão. Eis os cinco princípios-chave.
• Associe as experiências á um tema. Quando decide ir jantar ao Hard Rock Café, ao Planet Hollywood ou ao Rainforest Café, você sabe exatamente o que espera no interior do restaurante. Eles sabem definir um tema claro e coerente.
Ainda mais brilhante é o exemplo do famoso Ceasar Palace, de Las Vegas. A forma como explora o tema do Império Romano é simplesmente brilhante. Desde a arquitetura exterior, o chão em mármore, as estátuas, os pilares, os jardins e os fontanários até à porta de entrada guardada por centuriões que saúdam o visitante com um sonoro Hail, Cesar, culminando no interior a tapeçaria luxuosa, a decoração dos tetos, das salas de jogo, dos restaurantes e das lojas.
• Tente deixar uma impressão positiva. O tema é o alicerce de uma experiência. A impressão positiva é o resultado desejado. Para atingir, cada funcionário terá que ir deixando pistas positivas junto aos clientes. Enquanto nos restaurantes tradicionais os empregados se limitam a anunciar "A mesa está pronta”, os do Rainforest Cafés irão dizer "A sua aventura está prestes a começar". É um bom exemplo de como cada trabalhador é um ator que prepara o palco para uma experiência inesquecível.
• Elimine as mensagens indesejáveis. Cada trabalhador deve igualmente ser capaz de eliminar as pistas negativas. Isso acontece, por exemplo, quando um passageiro de um avião está a ler e conversar com o vizinho e a assistente de bordo o incomoda com perguntas, ou quando o piloto anuncia ao microfone que estão a passar por qualquer destino à direita. Ou ainda quando o recepcionista do hotel interrompe várias vezes a conversa com o cliente para atender ao telefone.
• Tire partido das recordações. Todos gostam de produtos que recordem momentos agradáveis. Os turistas compram postais de viagem, os golfistas ostentam chapéus do seu campo de golfe favorito e os adolescentes pagam uma fortuna por uma T-shirt alusiva a um concerto de rock. Por que as empresas de serviços não aproveitam o promissor mercado do merchandising de recordações? A razão é simples: as experiências e os eventos que oferecem não são em regra, suficientemente fortes para que os clientes os desejem recordar.
• Estimule os cinco sentidos do cliente. Os estímulos sensoriais associados a cada experiência devem suportar e reforçar o tema escolhido. Quanto mais sentidos forem despertados, mais eficaz e memoriável será a experiência. Os engraxates sabem que, quanto mais intenso for o cheiro da graxa e mais ruidoso forem os seus movimentos, maior será a convicção por parte do cliente de que os sapatos estão polidos.
O espetáculo terá de continuar
A aplicação destes cinco princípios não é uma garantia imediata de sucesso. Tal como um bom argumento ou bons atores não implicam necessariamente o êxito de uma peça de teatro.Algumas das empresas que referimos são as pioneiras da economia de experiências estão inclusivamente, a passar por um mau bocado. A Discovery Zone, especializada em festas para crianças, vive uma fase delicada, porque a qualidade da experiência oferecida é irregular. Alguns dos atores estão na profissão errada, as diversões são pouco imaginativas e nem sempre a empresa demonstra consideração pelos adultos, que, afinal, são os que pagam o evento. Também as cadeias Rainforest Café e Planet Hollvwood estão a perder clientes. Motivo principal: não estão a renovar o tipo de experiência que oferecem. Se os clientes não encontram qualquer novidade, é natural que, após uma ou duas visitas, não regressem aos restaurantes. Já a Disney, no entanto, tem sabido inovar continuamente. Os parques temáticos criam anualmente novas atrações. E regularmente vão surgindo novos parques, o mais recente é o Animal Kingdom, de Orlando.
Á medida que a economia de experiências evolui é natural que se vá assistindo a queda de conceitos antigos e à ascensão de novos competidores. O conceito de «destruição criativa» de Schumpeter será mais pertinente do que nunca.
As empresas limitadas à economia dos bens e serviços correrão o risco de irrelevância. Enquanto as pioneiras e as mais inovadoras da economia de experiências prosperarão.
E a sua empresa? Vende produtos e serviços ou eventos e experiências?

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